Früher war alles besser
Mit dieser Bauernweisheit erreicht man zweifelsohne den Großteil tradierter Mitarbeiter mit Zustimmung hinter der vorgehaltenen Hand. Aber wir sind natürlich im Marketing-Metier unterwegs – also der wirtschaftlich akzeptierten Existenz der Berufsjugendlichkeit verschrieben. Weshalb sich ein Intro à la „die Erfahrungen der Vergangenheit sind die Schätze der Zukunft“ schlichtweg verbietet. Schauen wir also nach vorn und treffen trotzdem auf Altbekanntes: Bestehende Wirkmechanismen der Wirtschaft, scheinbar sich nie verändern wollende Gesetze des Marktes und schlussendlich sogar beharrliche menschliche Attitüden, die sich auch mit noch so viel Wandlungsenergie weder bei Konsumenten noch bei Kunden oder gar Marketing- Managern merklich ändern. Oder anders ausgedrückt: Die Welt kann sich drehen, so schnell sie will – Angst, Gier, Eitelkeit, Eifersucht und Neid sind und bleiben Treiber jeder Unternehmung. Das bestätigt auch die Verhaltensökonomik mit den bewiesenen Widersprüchen zur Modell-Annahme des Homo Oeconomicus, also des rationalen Nutzenmaximierers. Womit wir letztendlich einen Grund gefunden haben, doch einen Blick auf die Vergangenheit zu werfen, um in den Fragen von Heute die Lösungen für Morgen zu finden. Denn auch das ist gleichgeblieben: Ein wirtschaftliches Geschäft mit Gewinnerzielungsabsicht, egal welcher Art, bleibt eine Wette des Unternehmers auf die Zukunft. Mit mehr oder weniger Risiko und dafür mit mehr oder weniger hoher Profitabilität. Peter Thiel & Co. aus der Zunft der Risikokapitalgeber suchen für „ihr Geschäft“ deshalb Kandidaten, die ein Unternehmen von 0 auf 1 bringen. Also bestenfalls etwas Einzigartiges, noch nie Dagewesenes und hoch Nachgefragtes mit schlecht oder gar nicht einholbarem Wettbewerbsvorteil. Das ist natürlich ein Investment in die Zukunft mit hohem Wagnis, weil es schlichtweg keine Erfolgsformel für das Neue gibt. Bestehende Unternehmungen wiederum machen den Blick in die Zukunft besser beherrschbar. Das Bestattungsinstitut um die Ecke agiert auf Basis einer Marktnachfrage, die zumindest auf einem beständigen Niveau absehbar nicht nachlässt. Es sei denn, eines der risikokapitalfinanzierten Start-Ups entdeckt den pharmazeutischen Gral der Unsterblichkeit. Solange das jedoch nicht passiert, ist es schlichtweg eine Frage des Wettbewerbs, ob und wie lange das Geschäft mit den Bestattungen ein Auskömmliches bleiben wird. In der Thiel‘schen Terminologie ist solch ein tradiertes Geschäft in bestehenden Märkten „nur“ von 1 auf „n“ zu bringen. Was wiederum in unserem konkreten Bespiel eine Frage der Skalierungsfähigkeit von Bestattungsservice und dafür benötigen Produkten wie Särgen einerseits ist und andererseits das Risiko birgt, dass ein zusätzlicher Wettbewerber die Balance zwischen Nachfrage- und Anbieterpotenzial aus dem profitablen Gleichgewicht bringt und damit Margen wie auch Marktbegleiter unter Druck setzt.
Dieses Beispiel zeigt nichts anderes als den unternehmerisch vorprogrammierten Kreislauf einer zumindest anfänglich erfolgreichen Unternehmung mit Gewinnerzielungsabsicht. Mit einzigartig differenzierten Angeboten und dem daraus resultierenden Gefühl einer Quasi-Monopolstellung generiert man zunächst hohe Nachfrage. Die Gewinne sprudeln, die Eitelkeit steigt ins Unermessliche und der Narzissmus in der Vorstandsetage wird wohlwollend akzeptiert, weil Erfolg nun mal Recht gibt. Egal woher er kommt. Das Problem in dieser traumhaften Komfortzone ist ihre vorhersehbare Halbwertzeit. Denn der Wettbewerb lauert streng nach der altbewährten Devise „Das Bessere ist des guten Feind“. Zunächst noch unbemerkt, verliert man homöopathische Dosen an Marktanteilen, so wie einst die Platzhirsche nach der Liberalisierung des Strommarktes 1998 oder des Fernbusverkehrs Anfang 2013. Besagte Platzhirsche in eben jenen Märkten röhrten zunächst noch recht laut und kümmerten sich wenig um die neue Konkurrenz. Nicht zuletzt wirkt Größe auf die Behäbigkeit und die vermeintlichen Davids lassen sich mit einer ordentlichen Portion Hochmut, genannt Lobbying in eigener Sache, erstmal des Feldes verweisen. Vorerst! Aber spätestens am Tipping Point zur Unrentabilität wird aus Hochmut schnell mal klares Leugnen. Welcher gestandene Unternehmer und vor allem welcher erfolgreiche Geschäftsführer gibt schon gern das fortschreitende Scheitern einer einst so erfolgreichen Unternehmung zu?
Die Stunde des Marketings!
Spätestens jetzt schlägt die Stunde des Marketings, verspricht es doch mehr Umsatz, mehr Absatz und mehr Profit bei geringeren Kosten. Ein Wirkversprechen, das das Marketing mit Restrukturierungsprojekten und damit einhergehenden Mergers- & Acquisitions-Optionen zumindest auf der Kostenseite teilt. All diese modernen Heilmittel des Managements sorgen für „Luft“ auf dem letztendlich nicht abzuwendenden Weg in die Austauschbarkeit. Selbst Unternehmer-Ikonen wie Jeff Bezos haben das längst erkannt und werden mit Managementweisheiten zitiert, dass es seine „primäre Management-Aufgabe sei, diesen unumkehrbaren wirtschaftlichen Tod so lange wie möglich hinauszuzögern“. Das wiederum bringt eben nicht nur das Marketing als Retter in der Not auf den Plan, sondern zwingt zum Umdenken. Der so gern verortete Kostentreiber weicht dem Wachstumsmotor, den modernes Marketing bieten muss. Mit automatisierten Prozessen auf der Leistungsebene zwischen Kreation, Produktion und Distribution von Werbebotschaften lassen sich zählbare Wettbewerbsvorteile realisieren. Methodisch, strukturiert und nachhaltig. Wer sich dieser Herkules-Aufgabe stellt, der braucht allerdings die richtigen Experten an seiner Seite. „If you want to get ahead, put the right people beside you.” Die führenden Köpfe in der deutschen MarTech Arena findet man dabei unter den Marketing Engineers der markenmut AG, mit denen man hier in Kontakt kommt.
